İnsanlarımız, duygularımız ve liderlik potansiyelimiz var. Türkiye olarak bu konuda çok şanslı bir ülkeyiz. Pırıl pırılız, dinamiğiz. Türkiye, içinde barındırdığı müthiş genç nüfusu ile liderlik konusunda umut vaad ediyor. Vaad ediyor diyorum çünkü liderlik potansiyellerinin ortaya çıkışı ve gelişimi için tüm sistemler birbiri ile iç içe. Aile, okullar, eğitim, iş hayatı, kurumlar, devlet…vs. Dolayısıyla kişinin içindeki liderlik potansiyelini farkındalığı ölçüsünde ortaya çıkarması ve geliştirmek için çalışması yaşam amacı doğrultusunda kişisel bir vazifesi öncelikle. Ancak öte yandan bir de insan kaynaklarının “Yetenek Yönetimi” dediği bir sistemi ve alt kırılımları var.

“Yetenek yönetimi” denen kavram şimdinin/geleceğin liderleri ve bu liderlerinin yönetimi demektir. Şimdinin ve Geleceğin liderlerinin farkında olma ve onları geliştirebilmek demektir. Şirketler hem mevcut liderlik potansiyellerini hem de çekmek istedikleri liderlik potansiyellerini doğru yönlendirebilmeli ve geliştirebilmeli.

Towers Watson ve Peryön “Yetenek Yönetimi Araştırması – 2011″ araştırma sonuçlarına göre;

Yetenek Yönetiminde karşılaşılan zorluklar(%) şöyle sıralanmıştı :

–          Mevcut yetenekleri geliştirebilmek : % 71

–          Mevcut yetenekleri fark edebilmek : % 69

–          Doğru ve fark yaratacak yetenekleri çekebilmek : % 67

–          Terfi olanakları yaratabilmek : % 67

–          Üst yönetim kademelerinde liderlik yetkinlikleri eksikliği : % 62

–          Yeteneklerin bağlılığını sağlayabilmek : % 60

–          Mevcut yeteneklerin ihtiyaçlarını öngörebilmek : % 58

–          Yetkin liderleri çekebilmek : % 58

–          Çeşitlilik gösteren bir yetenek havuzu oluşturabilmek : % 57

–          Doğru yetenekleri elde tutabilmek : % 56

–          Doğru yetkin liderleri elde tutabilmek : % 40

Aradan 5 yıl geçmesine rağmen sonuçlar pek de değişmedi maalesef 🙁

ManpowerGroup 2016 Yetenek Açığı Raporu’na göre ise, dünyadaki işverenler 2007’den beri görülen en yüksek yetenek açığıyla karşı karşıya. Dünya genelinde her 5 işverenden 2’si (yüzde 40’ı) yetenekli işgücü bulmakta zorlandığını belirtiyor. Bu oran geçen sene ölçülen yetenek açığına göre yüzde 2 daha yüksek. Türkiye’deki yetenek açığı ise geçen yıla göre yüzde 11 artarak yüzde 66’ya ulaşıyor. Türkiye bu yetenek açığı oranıyla dünya genelinde 5. sırada yer alıyor.

Burada dikkatinizi çekmek istediğim noktalar var : 

Biri, “Mevcut yetenekleri fark edebilmek”. Bu çok ama çok önemli ve kıymetli bir nokta. Çünkü burada yöneticilere (-ama pek tabi liderlik yetkinliği bulunanlara-) ve insan kaynaklarına çok önemli görevler düşüyor. Doğru gözlem yapabilmek, objektif karar alabilmek, önyargısız ve kompleksiz hareket edebilmek, destek verme ve ön plana çıkarma, keşif ve takdir, alkışlayabilme ruhu ve fark edilmeyi bekleyen gözlerdeki ışığı ortaya çıkarmak için adım atabilme ve buna göre sistemleri düzenleyebilme cesareti ve bilgisi. Elbette işin ölçümsel ve teknik tarafı yadsınamaz. Bu iş için de, İK sağ ve sol beynini beraber kullanmalı.

Doğru yetenek yönetimi sistemleri kurgulanması ve başarıyla yönetilebilmesi ancak ve ancak sağ ve sol beynin beraber kullanılması ile çıkacaktır. Giz orada, ışık orada. Doğru yer orası! Hem ruh hem matematik. Hem sezgisel hem analitik. Böylelikle İK olarak yetenekleri hem fark edebileceğiz hem de doğru ölçümleyebileceğiz. Towers Watson ve Peryön araştırmasına göre, ülkemizde şirketlerin % 71’i şirket içinde mevcut yetenekleri geliştirmenin ve mevcut yetenekleri fark edebilmenin en temel ve kritik zorluklar olduğunu, öte yandan ise diğer önemli bir nokta, bu araştırmaya katılan şirketlerin üçte ikisi (-ki en çok katılım oranı % 15 ile holding kuruluşlarında-) liderliğe yönelik yetenekleri işe alma ve bu yeteneklerin şirkette kalmalarını sağlamanın çok güç olduğunu düşünmekte imiş 5 yıl önce. Şimdi de durum sanırım yine pek farklı değil 🙁 Yani yetenek zorluğunu düşünen büyük kurumların ta kendileri.

Öte yandan ManpowerGroup 2016 Yetenek Açığı Raporu’na baktığımızda da;

Yetenek açığının ilk 3 nedeni:  

Türkiye Dünya
1- Adayların deneyimsizliği 1- Aday olmaması
2- Adayların teknik yetenek eksiklikleri 2- Adayların teknik yetenek eksiklikleri
3- Adayların teklif edilenden daha yüksek ücret talep etmesi 3- Adayların deneyimsizliği

Dünya genelinde yetenek açığı ile karşı karşıya olduklarını belirten küresel işverenler, bu zorlukla karşılamaların en büyük 3 nedenini; aday olmaması (yüzde 24), adayların teknik yetenek eksiklikleri (yüzde 19) ve adayların deneyimsizliği (yüzde 19) olarak açıklıyor.

Türkiye’de ise en büyük 3 neden adayların deneyimsizliği (yüzde 35), adayların teknik yetenek eksiklikleri (yüzde 20) ve adayların teklif edilenden daha yüksek ücret talep etmesi (yüzde 18) şeklinde.

Sahip olduğumuz yetenekleri ve bu yeteneklere örtülü ya da aşikar sahip olan cevval pırıl pırıl işgücümüzü doğru değerlendirmemiz daha da önemli. Ama bu noktada da bazı düşünce engellerini aşmak kritik. Hep aynı şeylere takılmamalı insan kaynakları ! (her zaman söylemeye çalıştığım gibi ülkemiz 5 üniversiteden oluşmuyor, belki her genç şakır şakır ingilizce konuşamıyor ya da kendi mütevazi imkanları dahilinde gayretkeş olanları var ve her yıl genç ve umut dolu mezunlara yenileri ekleniyor) 

Ve genç işe bir yerden başlamayınca, dolayısıyla bu deneyim eksikliği ! daha çok birinci madde olarak kalır. Sen onu işe almazsan, ben almazsam, kimse almazsa, sonra bu araştırmalarda “deneyimli kişi bulamıyorum” diye ağlamanın ve bunu 1.madde yapmanın hiç bir esprisi yok. Önce anlayacağız, tanıyacağız, fırsat sağlayacağız, zemin vereceğiz, şans tanıyacağız sonra konuşacağız.

Elimizde müthiş bir kaynak var. Biz o su kenarının yanında durmuş, ağzımıza su gelmiyor diye oturmuş ağlıyoruz. Ben bir İK’cı olarak durumu böyle görüyorum kimse kusura bakmasın.

Başka bir yanından ele alalım durumu;

Şirket adaya bakıyor, görüşüyor. Aday cevval mi cevval anlıyor ki yetenekli ve lider potansiyelli ama sonrasında düşünüyor, ben bu adayı alırsam tatmin edemem, şirkette kalmasını sağlayamam, kaçar gider ya da beni koltuğumdan eder(!) diye düşünüyor, en iyisi ben almayayım diyor 🙂

Ortaya çıkan bu gibi durumda belki de ilk önce pes eden ve/veya korkan şirketin/şirketlerin kendisi oluyor. Halbuki denense belki öyle birşey olmayacak. Halbuki korkulmasa belki öyle birşey olmayacak. Çünkü kendilerine ve yetenek yönetimi sistemlerine güvenleri yok. Aksi taktirde böyle bir kuşku duymazlardı.

Çünkü evvela şirketlerin kendi liderlerine, kendi yöneticilerine (-ki içlerinde liderlik özelliklerini taşıyanlar varsa-), ve kendi insan kaynaklarına yani şirket içinde yeteneği geliştirip yönetecek olanlara güvenleri yok. Hatta belki gerekli vizyon, bilgi ve altyapıları yok. Ondan sonra neden yetenekleri çekemiyoruz, neden yetenekleri geliştiremiyoruz? Neden, neden, neden soruları…

Sizce neden?

Cevaplar orada !

Siz bu yazıyı olurken cevapları anladınız bile…

Siz gerçekten “lider” adayları ile, siz gerçekten “yetenek”lerle çalışmak istiyor musunuz?

Liderlikte güvensizliğe yer yoktur. Liderlik cesaretli bir ruha ve öngörüye sahip olmak demektir.

Yetenek yönetiminin hakkını verebilmek demek, Lider ruhlu kurum ve Lider ruhlu İK olabilmek demektir.