Dünyanın belli başlı şirketlerinden Netflix, Tesco, Wallmart, US Express dijitalleşmeyi başarırken hangi serüvenlerden geçtiler?

Dijitalleşen şirketleri birbirinden ayıran temel özelliklerden söz edilebilir mi?

Dijitalleşme yukarı, dijitalleşme aşağı diye konuşulan bu günlerde aşağıdaki yazıyı, bir araştırma yaparken rastladığım Workcube Blog’da çok beğenerek faydalanarak okudum ve kendi blog takipçilerim ile de aynen paylaşmak istedim. Makalenin orjinalini de okuyabilirsiniz. (Linki verdim)

Dünyanın yaşadığı ekonomik belirsizliklere rağmen dijitalleşme büyük bir hızla iş dünyasının geleneksel çalışma tarzını değiştirmeye devam ediyor. Birçok sektördeki gerilemelere rağmen örneğin, elektronik ticaretteki büyümeler, Asya başta olmak üzere ABD ve Avrupa’da çift haneli rakamlarla gerçekleşiyor. Kurumlar elektronik bağlarla birbirlerine daha çok entegre olurken dijital iş yapma araçları ve yöntemleri de hızlı bir değişime uğruyor. İş öyle bir boyut kazandı ki, günümüzün standart işletme yapısında artık hemen her iş süreci, iş fonksiyonu ve iş birimleri, dijitalleşmenin dışında düşünülemiyor. Kuşkusuz bu durum iş yönetiminden yepyeni yetkinlikler ve yatırımlar talep ediyor.

Dijitalleşmenin öncelikli sorunu tamamen bir zihniyet devrimiyle ilgili ve akıllı iş yönetimleri, bu alandaki değişimleri izlerken, rekabet ve kârlılık açısından en uygun çözümleri yenilikçi bir bakış açısıyla yeniden ele almak zorunda olduklarını derinden hissediyorlar.

3rdGenerationPlatform

Ünlü yönetim danışmanlığı firmalarından McKinsey dijital dönüşümü tamamlamış başarılı firmaları izlerken dijitalleşmenin liderlerini bu rotada tutan ortak özellikleri de tespit etmeye çalışmış.

Şirketin Londra ofisinde görevli Tunde Olanrewaju ve Kate Smaje, kaleme aldıkları makalede, dijitalleşmenin şampiyonu liderlerini diğerlerinden ayırt eden yedi temel özelliğe değiniyor ve bu özelliklerden yola çıkarak kurumlarında dijitalleşmeyi başarmak isteyen yöneticilere şunları öneriyorlar:

  • Tuhaf görünse bile aşırı tutkulu olun.
  • Yetenekleri elde etmeye bakın.
  • Bahçenizi çitle çevirin ve elinizdeki yetenekleri yetiştirin.
  • Gördüğünüz tüm zorluklara meydan okuyun.
  • Hızlı davranın ve veri ile hareket edin.
  • Parayı takip edin.
  • Müşteri ihtiyaçlarına karşı takıntılı olun.

Tüm dijitalleşen şirketlerde bu yaklaşımların arka planını takip eden yazarlar, makalelerinde, tüm bu özellikler bağlamında dünyanın belli başlı şirketlerinde dijitalleşmenin nasıl yaşandığını kapsamlı bir şekilde kaleme almış.

Öncelikle Şu Tutku Meselesi

Dijitalleşmeyi tam anlamıyla başaran şirketlerde liderlerin temel özelliği dijitalleşme kavramını bir süreç, bir kanal ya da etkinlik olarak değil kurum genelinde “değer yaratmak” olarak ele almalarından kaynaklanıyor.

Böyle bir çaba sadece maliyetleri düşürme veya dijital kanallar üzerinden şirket gelirlerini artırmak gibi kısmi hedeflere yöneliyor ve şirket genelinde bir heyecan yaratmıyorsa bu dönüşüm için yeterli olmayacaktır.

  • Ünlü giyim markası Burberry, pazarda ciddi sıkıntılar yaşadığı bir dönemde 2006 yılında Angela Ahrendts’in CEO olarak göreve gelmesiyle farklı bir kulvara girdi. Modanın ünlü perakendecisi kendini artık bir dijital marka olarak tanımlamaya yöneldi. ArtoftheTrench.com web sitesi etrafında yeni inisiyatifler alarak mağazalarındaki envanteri dijital bir kataloğa taşıdı. Tüm envanterindeki ürünleri RFID barkodlarıyla etiketleyerek stok ve dağıtım başta gelmek üzere iş süreçlerini buna göre yeniden düzenledi. Şirketin gelirlerini görevi süresince üçe katlayan Ahrendts daha sonra Apple’ın perakende işlerinin başına geçti.
  • Online DVD kiralama işinde tanınan bir marka olan Netflix, endüstrideki geleceğin fiziksel medyada olmadığını gören firmalardan biriydi. Yönetim takımı genişbant teknolojisindeki gelişmeleri değerlendirerek gerçek zamanlı eğlence konusunda ellerindeki bütün seçenekleri değerlendirdi ve internet video trafiğinin neredeyse üçte birini eline geçirdi. 2013 yılının sonunda Netflix’in 40 milyon civarında internet üzerinden video izleyen abonesi vardı.

Yeteneklerle Çalışmak

Her sektörde şirketler kuşkusuz en yetkin iş gücüyle çalışmak isterler ve bu konuda ellerinden geleni yaparlar. Ancak dijital dönüşüm biraz daha farklı yetenekleri gerektirmektedir.

Örneğin birçok sektör, dijital ürün yöneticileri veya kullanıcı-deneyimi konusunda yetkin tasarımcılarla henüz tanışmamıştır. Dolayısıyla dijitalleşmenin gerektirdiği profilleri İnsan Kaynakları portföyünüzde tanımlamaya çalışın ve onları mutlaka bulun.

  • İngiltere’nin ünlü market zinciri Tesco, 2010’ların üç önemli satın alma gerçekleştirdi. Video yayın hizmeti blinkbox, dijital müzik servisi We7 ve elektronik kitap hizmetleri sunan Mobcast kurum bünyesine dahil edildi. Bu satın almalar Tesco’nun dijital dönüşüm için gereksinim duyduğu yetenekleri de bünyesine kazandırdı.
  • ABD’nin ünlü iletişim şirketlerinden Verizon da benzer bir stratejik satın alma işine girişti. Günlük kullanımda olan çeşitli araç ve cihazlara eklemlenen telematik ürünlere sahip olan Hughes Telematics’i ve bulut hizmetleri firması CloudSwitch’i satın alarak kendi hizmetleriyle bu yetkinlikleri buluşturma yoluna gitti.

Kuşkusuz yetenek kazanmanın bir yolu şirket satın almak ise de gereksinim duyulan nitelikte insanları kurum bünyesine kazanmanın ve işlere entegre etmenin farklı yenilikçi yolları da vardır.

Yeni Yetkinliklerin Serpilip Gelişmesini Sağlamak

Yeni yetkinlikler, kendilerini gösterecekleri ortamlara ihtiyaç duyar. Dolayısıyla onların çalışma düzenlerine uygun çalışma platformlarını ve araçları sağlamalısınız. Örneğin, yetenekli bir dijital pazarlama ekibini, standart web işlerinizi yapan bir gruba bağlamaya çalışırsanız bu genellikle olumsuz sonuçlanacaktır.

  • Walmart Stores bu konuda çeşitli pratiklerden ciddi deneyim kazanmış bir markadır. Dijital yetkinliklere sahip ekiplerin kendilerini kanıtlaması için gösterdiği özen sayesinde firma hızlı gelişmeler kaydetti. 2000’lerin başında klasik perakende işinde büyümeye çalışan firma e-ticaret pazarına giriş için bir hayli gecikmişti. Markanın 2011 yılında online işlerden elde ettiği 5 milyar dolar gelir Amazon’un 48 milyar dolarlık kazancının yanında sönük kalıyordu. Aynı yıl yenilikçi fikirlerin ortaya çıkması amacıyla, Silikon Vadisi’ndeki e-ticaret departmanına bağlı olarak bir kuluçka fikir merkezi olan @WalmartLabs’ı kurdu. Arkansas’taki şirket merkezinden bir hayli uzak olmasına rağmen bu çaba şirket çapında birleşik bir e-ticaret platformunun ortaya çıkmasını sağladı. Walmart böylece iki yıl sonunda, online gelirlerde, Amazon’un büyüme hızını yakalayıp geçen yüzde 30’luk bir artış sağladı. Bu örnekte de görüldüğü üzere Walmart, e-ticaret işini bir havuzda toplayarak kendi kar-zarar mantığı içinde ayrı bir organizasyon oluşturarak elindeki yeteneklerin öne çıkmasını sağladı.

Dijitalleşme konusunda edindiğiniz yetenekli işgücünün kendisini göstermesi için başka yöntemler de söz konusudur. Bazen mevcut organizasyon içinde dijital inisiyatiflerin ilgili iş birimleriyle birbirine destek olup güçlendireceği ayrı yapılanmalar da kurulabilir. Yine de dijitalleşmeyle ilgili iş planlarının ve yeteneklerin serpilip gelişeceği bağımsız ve özerk platformlar temel bir ihtiyaçtır.

Olası Zorluklarla Yüzleşme Cesareti

Kurumlar ve liderler bazen mevcut geçmişlerinin bütün görkemlerine rağmen alışkanlıkların dışına çıkma zorunluluğu hissederler. Çünkü şartlar değişmektedir ve her zaman dilimi kendi koşulları içinde başarıyı getirir.

McKinsey yazarları, dijital dönüşümü başarmak isteyen liderlerin sorgulayıcı olmaları gerektiğini söylüyor. Odaklandığınız ürünler, hizmetler, pazar segmentlerine daima bir soru işaretiyle bakmak doğru bir yaklaşımdır. Apple’ın can çekişen bir bilgisayar firmasından dünyanın en güçlü markalarından birine veya eBay’in küresel bir e-ticaret platformuna dönüşmesi kolay olmamıştır.

  • Dijital liderler, bu değişimin işe olan tüm etkilerini hesaba katmak zorundadır. Müşteri hizmetlerinden arka ofis sistemlerine ve süreçlerine, tepeden tırnağa tedarik zinciri yönetimine kadar hemen her adımda dijitalleşme şirketlerde sarsıcı etkiler yaratır.
  • Araç kiralama şirketi Hertz, 2007 yılında, havayollarının kullandıklarına benzer bir şekilde müşteriye hizmet veren self servis kulübeleri yaygınlaştırmaya başladı. 2011 yılında bunlar iki ekranlı hizmet noktalarına dönüşmeye başladı. Müşteri alt dokunmatik ekrandan araç kiralama seçeneklerini gözden geçirip işlemlerini yaparken, göz hizasındaki ekrandan da gerekli durumlarda müşteri hizmetleriyle canlı görüşebiliyordu.

Müşteriye yeni katma değerler sunmak isteyen şirketler farklı işbirliklerine yönelebiliyor. Örneğin, Electrolux, Enel, Indesit ve Telecom Italia’nın oluşturduğu Energy@home iş ortaklığı, müşterilere çok özel akıllı cihazlar ve yerel ürünler sunma imkanı verdi.

Hızlı ama Bilgiyle Karar Vermek

Dijitalleşme ile birlikte ürün geliştirme döngüleri de giderek kısalıyor. Kurumlar artık ürün geliştirme ve sunum döngüsünü yalın organizasyon ve çevik yöntemlerle sürekli iyileştiriyor.

Öte yandan sürekli iyileştirme faaliyeti, ancak doğru, tutarlı ve kesin bilgiler temelinde mümkün olabilir. Yenilikçiliğin temelinde ürün ve hizmetlerden, müşteriden ve tabii ki paydaşlardan yansıyan tüm bilgileri kapsayan Büyük Veri analizlerinin inkar edilemez bir payı vardır.

  • Procter&Gamble, kurum genelinde 7/24 yenilikçiliğin çalışanların kesintisiz bir şekilde her an veriye erişebilmesiyle ilgili bir konu olduğunu farkeden öncü firmalar arasında yer alıyor. Bu nedenle Decision Cockpit adıyla bir portal oluşturdu. Bu portal, ürünler, markalar ve bölgeler itibarıyla küresel ölçekte 50 bin çalışandan yansıyan tüm güncel satış bilgisini yansıtıyordu. Aynı zamanda bu konularda geçmiş veriden hareketle projeksiyonlar yapmaya da imkân verdiğinden ekipler önlerindeki pazar sorunlarını çok çabuk kavramaya başladı ve iş planlarını daha sağlıklı yapmaya başladı.
  • ABD’nin önemli nakliye firmalarından US Express, araçlarındaki algılayıcılar ve coğrafi konumlama sistemleri gibi onbinlerce kaynaktan gerçek zamanlı veri toplamayı ve işlemeyi başaran ender firmalar arasında yer alıyor. Şirket, Büyük Veri analizleri için kullanılan açık kaynaklı Apache Hadoop ve gerçek zamanlı çalışan iş zekası araçları ile bu verileri sürekli değerlendiriyor. US Express bu sisteme geçtikten sonra filo yönetiminde en büyük maliyet kalemini oluşturan akaryakıt tüketiminde ilk yılda 20 milyon dolar tasarruf elde etti.

Para Nereden Geliyorsa Oraya!

Dijitalleşme sadece müşterilere dijital kanallar üzerinden hizmet sunmak ya da ürün satmak değildir. Kurum genelinde yaratılabilecek değerlerin bu anlamda sınırı yoktur. Yeni gelir kapıları oluşturmak da mümkündür.

  • Müşteri deneyiminde Starbucks hızlı yol alan markalardan biridir. 2013 yılında başlattığı 100 BT projesinden 35’i ya müşteri veya iş ortağı odaklı yatırımlardı. Bu projelerin üçte biri perakende satış noktalarındaki üretkenliği ve verimliliği artırmayı hedef alıyordu. Üçte biri ise güvenlik ve direnç artırmaya yönelik çalışmalar olarak tasarlandı.
  • Üretimde ise P&G istatistik yöntemler oluşturmak için Los Alamos National Laboratory ile işbirliğine yöneldi. Markanın amacı akışkan iş süreçlerinin davranışlarını anlamak ve fabrikalarındaki üretim kesintilerini azaltmaktı. Bu çalışmayla firma yılda 1 milyar dolar tasarruf elde etmeyi hedefliyor.

Öldüren Cazibe: Müşteri

Firmalar müşteriye ulaştıkları tüm kanallarda müşteri deneyimini yükseltme çabasında. Müşterinin yalnızca mağazada veya online platformda mutlu olması yeterli değil. Zira marka hakkındaki olumsuz izlenimler kalıcı olabiliyor.

Araştırmalara göre müşterinin yüzde 89’u zayıf müşteri deneyimi nedeniyle rakibe gitme eğiliminde, buna karşılık yüzde 86’sı iyi bir müşteri deneyimi karşılığında daha fazla ödeme yapmaya hazır görünüyor.

Bu nedenle örneğin online perakendecilerden Zappos bazen stoğunda olmayan bir ürünü rakipten sağlayarak müşterisine sunuyor. Bu size tuhaf gelebilir ama bu sayede Zappos satışlarının yüzde 75’ini kendisinden alış veriş yapan düzenli müşteriler üzerinden gerçekleştiriyor.

Makelenin orjinaline buradan ulaşabilirsiniz.

Not : Bu yazıya yorum yapılabilecek öyle çok nokta var ki; dijital dönüşümden bahsedip, dijital yetkinliklerden haberi olmamaktan tutun da, dijital dönüşümü operasyon ağırlıklı bir iş olarak ele almaya, dijital dönüşüm kapsamına nelerin girdiğini bilmeden harala gürüle çalışmaya, yetenekleri doğru değerlendirmede hatta değerlendirememe de yapılan hatalara kadar bu yazının çok noktasında yorum yapılabilir ülkemizde ve ülkemizde moda deyimle dijitalleşmeye sadece başını çevirip gövdesinin geri kalan kısmının dijital ile malesef ilgisi olmayan kurumlarımıza kadar…